Köşe Yazarları

PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ DEĞİŞMELİ

Dr. Vildan Esenyel yazdı







Yetenekli çalışanların, başarının anahtarı olduğunu, zor yollardan da olsa öğrendik. Şimdi de doğal olarak çalışanlarımızın gelişimini sağlamamız gerektiğini biliyoruz.  Bunun için de yapmamız gereken onları takip etmektir.




Performans Yönetimi, çalışanların performansını takip etmemiz için iyi bir yoldur ve çalışanların ekstra desteğe ihtiyaç duyup duymadıklarını, daha üst düzey bir görevin üstesinden gelip gelemeyeceklerini veya bir zam hak edip etmediklerini anlamımıza yardımcı olur. Kuruluşlar   yüksek bir standart sağlamak istiyorlarsa yapılandırılmış bir Performans Yönetimi sürecine sahip olmalıdırlar.



Araştırmalar, düzenli olarak performans incelemelerine ve değerlendirmelerine odaklanan kuruluşların daha iyi sonuçlara sahip olduğunu gösteriyor. Bu kuruluşlarda, hedefleri hakkında daha sık düşünmeye teşvik edilen çalışanların motivasyonunda da tutarlı bir artış görülüyor.

Performans Yönetimi süreci, şeffaf ve net bir şekilde belirlenirse, çalışanlar, yöneticiler ve İK profesyonelleri ne yapılması ve ne zaman yapılması gerektiğinin farkında olurlar. Bu şekilde, çalışanların gelişimini veya desteğe olan ihtiyaçlarını takip etmek basitleşir ve hızlanır.

Kısacası, takdir ve ödülleri dağıtmak için adil ve onaylanmış bir yola ihtiyacımız var değil mi? Birinin gitmesine izin verdiğimizde düşük performans kaydına da ihtiyacımız var. Gelecekteki terfi ve yetenek değerlendirmeleri ve gelişim planları için bir çalışanın profilindeki performans verilerini yakalamamız gerekir. Yöneticilerin işlerini iyi yaptıklarından emin olmak için de bir yola ihtiyacımız var.

Ancak ne yazık ki halen bir çok şirket bunun öneminin ya farkında değil ya da farkında olsa da bu konuda henüz bir adım atmış değil. Yada bir diğer senaryo da, iyi niyetlerle oluşturulmuş, ancak hiçbir zaman tam potansiyeline ulaşmamış, hatta çalışanların şirketin değerlerinden kopması nedeniyle durgunlaşmış performans yönetimi süreçleriyle de karşılaşabiliyoruz.

Ama şu da var ki, bir taraftan geleneksel yöntemlerin kullandığı performans yönetimine bile henüz geçmemiş bir çok şirket varken, diğer taraftan da kuruluş liderlerinin her şeyi bildiği ve çalışanların sadece hızlanmaya ihtiyaç duyduğu tek yönlü bir yol olan eski yaklaşım zaten hızla ortadan kalkıyor.

Yetenek yönetimi ile ilgili yeni tür yaklaşımlar ortaya çıkmaya başladığından beri, geleneksel yıllık değerlendirmeye dayalı performans yönetimi süreçlerinin çalışan performansına gerçekte zarar verebileceğini ve özellikle operasyonlarda iltihaplanmaya terk edilenlerin, kötü kokabileceğini şüphesiz söyleyebiliriz.

Artık organizasyon yapıları değişti ve şirketlerin daha çevik olmaları gerekiyor. Kilit yetenek eksikliğimiz var. Başarının anahtarı artık uyum, tutku ve bağlılık yaratan çalışan gelişimine odaklanıyor. Dolayısıyla, günümüzün küreselleşmiş, kısıtlı yeteneklere sahip iş yerinde, şikayetler ve sorunlar yaratan geleneksel değerlendirmenin de aynı çeviklik ve hızla değişmesi gerektiği çok açık.

Bir uzmana ya da bir çalışana geleneksel performans değerlendirme süreçlerinde neyin yanlış olduğunu sorarsanız, yanıt “Nereden başlasam ki?” olabilir.

 

 

Öncelikle, Performans yönetimi, yılın başında belirlenen ve muhtemelen o zamandan beri dikkate alınmayan hedefleri gözden geçirmek için yalnızca bir yöneticiyle yılda bir kez yapılan statik ve oldukça resmi bir toplantı süreci haline geldiğinde başarısız oluyor.

Çalışanlar ve yöneticiler, yıllık değerlendirmelerine kötü hazırlanmış ve beklentilerden emin olmadan geldiklerinde, yanlış verilere dayalı öznel görüşlerden gelen karışık incelemelerle kafaları daha da karışmış şekilde ayrılıyorlar. Bu durum her iki taraf için de rahatsız edici olabiliyor.

Çalışanların düzenli olarak günlük veya haftalık geri bildirime ihtiyacı vardır ve bunu isterler; bu nedenle yılda bir kez yapılan inceleme yalnızca çok geç olmakla kalmaz, aynı zamanda genellikle onlar için de bir sürprizdir.  Yıllık incelemelerle yapılan bu sürpriz değerlendirmeler bağlam dışı geri bildirimlerin bir koleksiyonu haline gelirler ve bu nedenle artık eğitici veya yararlı da olamazlar.

Zaten yöneticiler bir kişinin bütün bir yılını bir seferde yargılayamazlar. Eşinizin size yıllık bir inceleme yaptığını hayal ederseniz yıllık incelemelerin hem yönetici hem de çalışan için ne kadar garip ve rahatsız edici olduğunu da anlayabilirsiniz.

Yöneticileri yılda bir kez insanları derecelendirmeye zorlayarak, yıllık yetenek incelemeleri yapmak ve kimin daha fazla para alacağına, kimi terfi edeceğine ve kimin ayrılacağına karar vermek yani  “ayıklamak”, geleneksel yukarıdan aşağıya bir hiyerarşi ile çalışan  organizasyonlar için uygun olabilir artık sadece. Ve hepimizin bildiği üzere bu tarz kurumlar yaratıcılık için pek de elverişli ortamlar değildir.

Yönetici-çalışan ilişkileri de eskisi gibi birebir değil. Günümüzde çalışanlar birden fazla grup veya yöneticiyle çalışıyor ve bu nedenle tek bir yönetici, başkalarının katkısı olmadan performans hakkında doğru geri bildirim sağlayamıyor.

Yani bazı şirketler henüz başlayamadan, geleneksel performans yönetimi yaklaşımının modası geçti bile. İnsan kaynağının değerinin farkında olan şirketler ise, yıl boyunca sürekli, gerçek zamanlı geri bildirim sağlama yolunda ilerlemeye çoktan başladı.

Bu şirketler performansı takip ediyor ve eski şirketlerin onlarca yıldır yaptığı “tek ve çoktan unutulmuş olaylar üzerine” değerlendirme modeline benzemeyen kendi çalışan merkezli değerlendirme modellerini geliştiriyorlar. Çünkü artık çalışanlar, düzenli, olumlu, yapıcı, samimi ve daha şeffaf performans geri bildiriminden ilham alıp motive oluyorlar.

Peki yöneticiler ne yapmalı?

Herkes başarılı olmak ister. İyi performans göstermiyorlarsa, çoğu zaman bu çalışanların hatası değildir. Yöneticiler, eğer mümkünse daha uygun olanı bulmalarına yardımcı olma sorumluluğunu üstlenmelidir. Bazı çalışanlar arasında uyumsuz ve muhtemelen kötü performans gösterenler olsa da, bu sorunlar yıl sonunda değil, hemen ele alınmalıdır.

Çalışanlarınızla yılda yalnızca bir kez görüşmek yerine, hedef ve projelerdeki ilerlemelerini izlemek için üç ayda bir, ayda bir, hatta haftalık veya günlük olarak onlarla iletişim kurmayı deneyin. Bu zamanı, çalışanların değişen bir gerçekliğe hızla adapte olmalarını ve küçük sorunları, kârlılığınızı etkileyen daha büyük sorunlar haline gelmeden önce ele almalarını sağlayacak koçluk ve geri bildirim sağlamak için de kullanın.

Liderlik gelişimine yatırım yapın. Yönetici olmak zor bir iştir. Her seviyedeki yöneticiler seçme, işe alma, eğitim, koçluk ve değerlendirme ile mücadele eder. Onlara nasıl daha iyi olacaklarını öğrenmeleri için zaman, araçlar, geri bildirim için bir sistem ve sürekli bir gelişim süreci içeren kültürel bir çerçeve ve değerler seti sağlayın.

Yeteneği “biriktirmeyi” değil “üretmeyi” ödüllendirin. Eğer, yöneticilerinize üretmeleri için ödeme yaparsanız, büyük ölçüde yetenek performansına ve değerlendirmesine odaklanacaklardır.

Kısacası, eski moda yöneticilik tarzı artık bu konuda da başarılı olmuyor. Çünkü, bireysel bakış açısı, uzmanlık ve değer, her zamankinden daha yüksek düzeyde önemli hale gelmiştir.  Yeni amaç, değerlendirmekten ziyade geliştirmenin ve performansı artırmak için nelerin yapılabileceğinin planlanması olmalıdır.

Değerlendirmelerin de, sadece personele birşeyler aktarılan bır uygulama olmaktan çıkıp bireylerin de kuruluşa geri bildirim getirebildiği iki yönlü bir yol haline gelmesi gerekir.

Evet biliyorum henüz orada değiliz. Geri bildirimin yapısı, amacı ve sonuçlarının, bu daha doğru ve değerli yaklaşımla uyumlu hale gelmesi için değişmesi gerekiyor. Ancak bir yerden de olsa başlamalıyız değil mi?

 

 Yeni Nesil Yöneticilik

 [email protected]

Dr. Vildan Esenyel









Başa dön tuşu